每經(jīng)評論員 付克友

12月23日，香港特別行政區(qū)高等法院審理涉“宗家三兄妹”和宗馥莉的一起案件。這場曠日持久的家族爭產(chǎn)風(fēng)波，還看不到結(jié)束的跡象。

但宗馥莉已經(jīng)完成了她的告別。2025年，宗馥莉真正告別了父親宗慶后，也告別了娃哈哈。11月底，許思敏接替宗馥莉出任娃哈哈集團(tuán)董事長、總經(jīng)理，持續(xù)19個月的權(quán)力博弈終于落下帷幕。

很多人說，宗馥莉“把一手好牌打得稀爛”。然而，回頭冷靜審視，宗慶后給宗馥莉留下的這副“牌局”，或許并不是人們想象中的那么美好。

宗慶后的遺產(chǎn)當(dāng)然是輝煌的。它是一個被評估價值900億元的“國民品牌”，承載著AD鈣奶的童年記憶、營養(yǎng)快線的青春符號，還有深入中國市場毛細(xì)血管的渠道網(wǎng)絡(luò)。然而，這個價值連城的品牌也戴著一副沉重枷鎖——“娃哈哈”三個字，與宗慶后個人形象深度綁定。

同時，宗慶后留下的，還是一個布滿歷史遺留問題的商業(yè)帝國。它有復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)和治理困局。杭州上城區(qū)文商旅集團(tuán)持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%?！巴薰鄙虡?biāo)歸屬集團(tuán)，非經(jīng)全體股東一致同意，任何一方無權(quán)單獨(dú)使用。這意味著，宗馥莉無法自主決定品牌命運(yùn)。

更深層次的問題在于，宗慶后時代的管理傳統(tǒng)，日益成為公司轉(zhuǎn)型的阻力。溫情脈脈的“家文化”，曾讓娃哈哈成長壯大，也造成了決策鏈條冗長、產(chǎn)能布局碎片化等癥結(jié)。作為“海歸”的宗馥莉，顯然沒有父親在人情社會中的豐富經(jīng)驗，以及平衡各方利益關(guān)系的能力。

不過，在娃哈哈集團(tuán)之外，還有一個龐大的宏勝系，它控制了娃哈哈的生產(chǎn)與營銷，沉淀了大量的資產(chǎn)與利潤，這是宗慶后當(dāng)年為抵御達(dá)能而創(chuàng)建的“體外運(yùn)轉(zhuǎn)模式”，也是宗馥莉手上最大的底牌或王牌。

面對錯綜復(fù)雜的牌局，宗馥莉該怎么出牌？

首先，她選擇了很多人難以理解的決裂，包括與同父異母三弟妹對簿公堂，甚至對宗慶后也不留情面。如她的叔叔宗澤后所指責(zé)：“把自己打造成一個忍辱負(fù)重復(fù)仇的女神，把她老爸的臉狠狠地按在地上擦。”

但是，換個角度看，她也在試圖將娃哈哈品牌與宗慶后個人做切割，主動引爆父親人設(shè)的“隱形炸彈”。她心知肚明，當(dāng)消費(fèi)者因“心疼宗慶后”而購買產(chǎn)品，就可能因“反感宗慶后”而拋棄該產(chǎn)品。

所以，她曾經(jīng)說：“不希望創(chuàng)始人等于企業(yè)的形象代言人?！彼仓毖裕骸捌髽I(yè)不是屬于某一個人，它屬于所有在這里努力的人?！?/p>

當(dāng)有人說，宗馥莉?qū)⒁话押门拼虻孟€，無疑是在說，她應(yīng)該考慮利益，顧全大局，選擇隱忍，為尊者諱。但這是不是也意味著，某種帶著光環(huán)的虛假人設(shè)會繼續(xù)“消費(fèi)”消費(fèi)者的信任？宗馥莉在某種意義上的“無情滅親”，不正是揭開了公眾希望看到的真相嗎？這似乎是一個親情和道義難以兩全的悖論。

其次，宗馥莉堅持制度優(yōu)于人情的理念，試圖進(jìn)行改革沖鋒。比如，她曾推動“職業(yè)化升級”，撤裁元老部門、改革經(jīng)銷體系、推行能上能下機(jī)制，卻遭到對其“經(jīng)營管理合理性”的質(zhì)疑。這種理念沖突，本質(zhì)是企業(yè)從“家長式管理”向現(xiàn)代制度轉(zhuǎn)型的陣痛。按宗慶后的管理風(fēng)格來要求宗馥莉，是一種奢望，也并不公平。

最后，宗馥莉打出了她最大的那張底牌，就是宏勝。她試圖將“娃哈哈”商標(biāo)轉(zhuǎn)入宏勝集團(tuán)，被大股東攔截。在“娃哈哈”商標(biāo)的使用權(quán)被否決之后，宏勝一度通知從2026年起啟用新品牌“娃小宗”，被外界解讀為“去娃哈哈化”。當(dāng)然，最后博弈的結(jié)果是，宏勝在2026年繼續(xù)銷售“娃哈哈”產(chǎn)品。

其實(shí)2025年9月，宗馥莉在第二次辭職、失去對娃哈哈集團(tuán)的直接掌控時，她已徹底轉(zhuǎn)向經(jīng)營自有商業(yè)版圖。這不是洗牌，而是另起爐灶，開了一副新牌。

就此而言，宗馥莉的告別不是沖動之舉，而是經(jīng)過周密計算的結(jié)果。她保留娃哈哈集團(tuán)29.4%的股權(quán)，作為第二大股東保持影響力；同時全力發(fā)展宏勝集團(tuán)，打造全產(chǎn)業(yè)鏈平臺。這是進(jìn)可攻、退可守的布局。

從表面看，宗馥莉似乎步步失守：品牌沒拿到，管理權(quán)丟了，家族關(guān)系破裂，輿論形象受損。但換個角度，她是在無法全盤接手的情況下，作出了看似激進(jìn)實(shí)則務(wù)實(shí)的選擇：與其在不屬于自己的戰(zhàn)場消耗，不如開辟自己的疆土，聚焦最有掌控力的部分。

有人將2025年的宗馥莉視為企業(yè)家“二代繼承”非典型失敗的一個案例。這需要看到底繼承的是什么？

企業(yè)家的勇氣與倔強(qiáng)，也許是另一種繼承。宗馥莉放棄“娃哈哈”金字招牌需要壯士斷腕的勇氣，也展示其不滿足于守成、勇于開拓的創(chuàng)業(yè)者性格。這種性格，或許才是宗慶后留在她血脈里的最寶貴遺產(chǎn)。

宗馥莉試圖擺脫“宗慶后女兒”的單一標(biāo)簽，建立自己的企業(yè)家身份。因此在2025年，她完成了多重告別：告別父親的光環(huán)與陰影，告別無法完全掌控的品牌，告別職業(yè)經(jīng)理人的穩(wěn)妥道路，告別公眾對“完美繼承者”的期待。

宗馥莉當(dāng)然不是一個“完美繼承者”。她的選擇留下了諸多爭議：娃哈哈品牌何去何從？娃哈哈集團(tuán)和宏勝系的利益關(guān)系如何平衡？員工利益怎樣維護(hù)？“娃小宗”能否成功？這些問題都沒有簡單答案。

但有一點(diǎn)是明確的：宗馥莉沒有逃避。在一場漫長的告別之后，宗馥莉再創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家之路也許才剛開始，成敗有待時間驗證。對娃哈哈集團(tuán)而言，也是如此。

封面圖片來源：每日經(jīng)濟(jì)新聞